Lederrollen

Wikier

Denne siden vil hjelpe deg forstå lederrollen, og hva som kreves for å mestre den.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Innholdsfortegnelse [-]

Å bli leder handler om å tre inn i et sett av nye roller. Ulike lederstillinger vil kreve at du mestrer ulike roller. Lederrollen er heller ikke et statisk sett av forventninger, som en stillingsbeskrivelse, men formes av organisasjonens kultur og forventninger fra medarbeidere.

For å lykkes i lederroller hjelper det å:

Forstå lederrollen og forventninger til deg som leder
Forstå ulike ledernivåer i organisasjonen
Forstå hva som menes med at en universitet kan bli et forskerhotell
Utøve mulighetsledelse
Bidra til gjensidig forpliktelse i organisasjonen
Utøve transformerende lederskap

Kultur, lederrolle og forventninger – og hvor er jeg?

Hva er utfordringen?

Som leder går du inn i en rolle. Forventningene til din lederrolle påvirkes av kulturen der du er, andres forventninger til posisjonen du trer inn i, og egne forventninger til deg selv. Ofte kan forventningene virke motstridene. Det er derfor viktig å finne en god balanse mellom rollene du forventes å fylle, og hvem du er som person.

Bilde: 3 enheter som virker på atferd i organisasjoner Ledelse handler om å balansere ulike, og ofte motstridende interesser, i og utenfor organisasjonen.

Lederen må ut fra situasjonen innta ulike roller, dvs. fremvise bestemte kompetanser, for å løse ulike problemer.

Hvor mye distanse mellom person og rolle er bra?

For mye distanse:
- Kan skape følelse av ”falskhet”
For lite distanse:
- Begrenset mulighet til å kritisk reflektere og avgrense seg fra vanskelige situasjoner
- Kan gjøre deg sårbar

Rollebegrepet gir ofte gode muligheter for å diskutere motstridende forventninger og det sosiale samspillet i organisasjoner på en respektfull og lærerik måte. Du kan bruke denne rolleanalysen for å bli bedre kjent med forventningene til din lederrolle.

Karakteristiske sider ved lederoppgaven som studieprogramleder:

Mange grensesnitt og stort spenn i område og oppgaver
Utydelighet i rollen – uklar myndighet
En rolle som krever forhandlingsevne og hvor påvirkning skjer uten formell makt
Koordinerende og administrativ funksjon
Positiv utvikling i vektlegging av undervisning påvirker rollen positivt

Krevende sider ved rollen som studieprogramleder:

Rammer og ansvar
- At rammer og ansvarsforhold er utydelig
- Å måtte overbevise undervisere om å ta i bruk det som er nytt (uten å kunne instruere)
- Å sikre tilstrekkelig ressurser i henhold til ambisjonsnivå når man ikke selv har ressursene
Administrasjon kontra ledelse
- Å håndtere nye systemkrav, blant annet fra KD
- Å bruke tid på omfattende administrative oppgaver og rapporteringskrav
- Tidspress gjør ledelsesdelen krevende
Status
- At rollen er lite merittert; gir lite status og har få incentiver

Trivsel i rollen som studieprogramleder skapes ved:

Engasjementet i programrådet hvor man kan tenke nytt og strategisk
Undervisning og samspillet med studenter og andre undervisere
Å sikre at studentene får det nyeste av kunnskap
Positive tilbakemeldinger og fornøyde faglærere og studenter
Når faglige ambisjoner blir realisert og enkeltfag ses i et større hele – det å forbedre og skape noe nytt

Maler, lenker og videre lesning

The dangers of feeling like a fake, Manfred De Vries

Ulike ledernivåer

Hva er utfordringen?

Ledere på ulike nivåer vil ha ulikt fokus og ulike ansvarsområder. Det kan også være ulike interesser blant ledere på ulike nivåer. Å forstå rollen til ledere på høyere og lavere nivåer kan gjøre samarbeid og kommunikasjon enklere.

Bilde: ledelse foregår på ulike nivå, som bør henge sammen. Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Det kan være en utfordring å få de ulike nivåene ved universitetet til å henge sammen. Et universitet består gjerne av mange ulike strategier hos ulike personer, i ulike deler av organisasjonen. Toppledelse bør derfor ta hensyn til både omverden og interne strategier når organisasjonens hovedstrategi skal utarbeides.

Kilde: Andersen og Rasmussen (2005)

Verdien av organisasjonen

Denne organisasjonsformen kan passe godt for individer med selvstendige prosjekter. Samtidig kan større prosjekter som krever samarbeid bli vanskelig. Som leder må du derfor kommunisere verdien av organisasjonen og kollegier for dine medarbeidere. Vi er organisert fordi samarbeid kan gi en helhet som er større enn summen av bitene. Når medarbeidere bruker hverandre som ressurser kan den enkeltes måloppnåelse øke, og samarbeid styrkes. Verdien av organisasjonen kan styrkes gjennom:

Utdannelse og kurs innen samarbeid og prosjektledelse. Samarbeid er krevende. Ved å tilby opplæring i relevante ferdigheter kan nytteverdien av samarbeid øke
Å gi insentiver til tverrfaglige prosjekter. Samarbeid kan gjøres attraktivt. Ved å skape attraktive muligheter som forutsetter samarbeid kan flere oppmuntres til å bruke kollegier og organisasjonen
Sørge for formidling av forskning. Samarbeid kan bidra til synlighet. Fagspesialister kan kobles sammen med kollegier eller kommunikasjonsmedarbeidere for å øke sannsynligheten for at forskningen får oppmerksomhet i medier

Den forpliktende organisasjonen

Hva er utfordringen?

Forpliktelse bland medlemmene i en organisasjon er en forutsetning for godt samarbeid. Om forpliktelse er fraværende vil det være vanskelig å skape resultater gjennom ledelse.

Den forpliktende organisasjon

En forpliktet organisasjon, der medarbeiderne opplever å være forpliktet til organisasjonens verdier og mål, er en forutsetning for effektiv mulighetsledelse. Uten en forpliktelse vil ikke ledelse føre frem. Forpliktelsen kan komme av:

Felles visjon og felles sett av verdier. Verdier som er kjente og aksepterte skaper forpliktelse. Verdier bør diskuteres i fellesskap om de skal aksepteres.
En følelse av stolthet og felleskap i organisasjonen. Dette kan du som leder sørge for ved å:
- Legge vekt på samarbeidsevner når nye ansatte skal rekrutteres
- Introprogrammer for nye medarbeidere. Slik kan medarbeidere få en introduksjon til organisasjonens tradisjoner, verdier og kultur
- Sosiale aktiviteter og feiring av oppnåelse av felles mål
Spilleregler. At det finnes et sett med kjente, tydelige og aksepterte spilleregler for atferd i organisasjonen. Spillereglene kan omhandle hvordan vi forholder oss til avtaler og tidsfrister, hvordan vi kommuniserer, og forventninger til samarbeid
Alles mulighet til utvikling. Forpliktelse kan komme av at medarbeiderne opplever at de får noe, egenutvikling, gjennom å være en del av fellesskapet.

Lederskapets fulle bredde

Hva er utfordringen?

Hva er effektiv ledelse? Hvordan kan en leder bidra til økt effektivitet og motivasjon for ansatte? Hva slags ledelse bør unngås? Modellen for lederskapets fulle bredde viser ulike former for ledelse, og sier hvilke former for ledelse gir ønskede resultater.

Modell: Full range leadership, Bass og Avolio (1994)

Hva menes med lederskapets fulle bredde?

Modellen illustrere ulike former for ledelse. Modellen skiller mellom tre lederstiler:

Ikke-ledelse. Beskriver fravær av ledelse. Lederen er ikke tilstede og griper ikke inn når hendelser oppstår
Transaksjonsledelse. Beskriver ledelse gjennom belønning og straff. Lederen delegerer oppgaver, observerer medarbeidere, og irettesetter ved behov
Transformasjonsledelse. Beskriver ledelse gjennom felles visjoner og fellesskapsfølelse. Lederen motiverer, er en rollemodell og sørger for at medarbeidere tar eierskap til arbeidet som gjøres

En metaanalyse på modellen (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002) har funnet at:

Transformasjonsledelse er positivt assosiert med effektivitet og trivsel
Transaksjonsledelse er positivt assosiert med effektivitet og negativt med trivsel
Ikke-ledelse er negativt assosiert med effektivitet og trivsel

I en Norsk studie finner Hilde Hetland at transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med ansattes motivasjon, og tilfredstillelse med jobben. Transformasjonsledelse har en positiv sammenheng med lavere grader av utmattelse.

Transaksjonsledelse, fortrinnsvis betinget belønning, kan fungere i noen situasjoner, men bør utfylles av transformasjonsledelse. Ikke-ledelse bør unngås. De ulike formene for transformasjonsledelse bør variere etter situasjonen.

Ikke-ledelse

La det skure ledelse

Fravær av ledelse
Leder tar ikke standpunkt og griper ikke inn
Lederen er ikke resultatorientert
Lederen har ikke oversikt over medarbeidernes prestasjoner

Transaksjonsledelse

Ledelse ved unntak – passiv

Lederen griper inn når uønskede hendelser oppstår
Lederen gir tilbakemeldinger når regler brytes eller ting gjøres feil
Lederen er reaktiv

Ledelse ved unntak – aktiv

Lederen følger opp medarbeidere i større grad enn ved passiv lederstil
Lederen griper inn når han/hun ser at noe gjøres feil, men før uønskede hendelser oppstår

Betinget belønning

Forventninger avklares med medarbeidere
Gode prestasjoner belønnes og feil kritiseres. Insentiver brukes konstruktivt
Lederen følger opp medarbeidere for å gi både positive tilbakemeldinger og konstruktiv kritikk

Transformasjonsledelse

Intellektuell stimulering – å tenke utenfor boksen

Gamle rutiner og metoder utfordres av lederen
Lederen oppfordrer medarbeidere til å tenkt nytt
Lederen oppfordrer medarbeidere til å være uenige med lederens standpunkter

Individuell omtanke – omtenksom leder

Lederen empatiserer med medarbeidere
Lederen har fokus på personlige relasjoner
Lederen bistår medarbeideren med egenutvikling

Inspirerende motivasjon

Lederen bidrar til fellesskapsfølelse og en opplevelse av at arbeidet er meningsfullt
Lederen inspirerer og kommuniserer organisasjonens retning
Lederen samstemmer organisasjonens og individers behov

Idealisert innflytelse

Ledelse ved eksempel. Lederen viser organisasjonens verdier gjennom atferd og symboliserer organisasjonens mål

Relasjonsledelse

Forskning viser at menneskeorientert ledelse gir resultater og økt lønnsomhet i virksomheter. I boka til Jan Spurkeland om relasjonsledelse (2017) beskrives positive effekter av relasjonsledelse og hvordan man kan utøve relasjonsledelse i praksis. Betydningen av god dialog og kommunikasjon vektlegges i boka. Ledelse er et samspill mellom mennesker. Å lede er å være i en aktiv relasjon til noen du har lederansvar for. Relasjonsledelse handler om det som foregår mellom mennesker, og om å påvirke menneskene i organisasjonen i positiv retning. Til det kreves det menneskekunnskap, samspillerfaring, individorientering og genuin interesse for mellommenneskelige forhold.