Kommunikasjon som ledelsesverktøy

Wikier

Denne siden vil hjelpe deg med å øke bevissthet på hvordan du kommuniserer som leder og gi noen gode tips på veien.

Temaside om lederstøtte | Sider merket med lederstøtte

Innholdsfortegnelse [-]

Mye av lederjobben handler om kommunikasjon. Informasjon må bearbeides, forstås og videreformidles. Du må lytte til medarbeidere og håndtere vanskelige samtaler.

For å lykkes med kommunikasjon som leder hjelper det å:

Forstå hvordan verdier, personlighet og kompetanse påvirker tolkning av informasjon
Velge riktig påvirkningsstil
Bruk indre lytting, fokusert lytting og global lytting for å forstå andres budskap
Gi og motta tilbakemeldinger på en god måte
Kunne håndtere krevende samtaler

Persepsjon og handling – Hvordan tolker vi inntrykk?

Hva er utfordringen?

Den menneskelige hjernen hopper raskt til konklusjoner, ofte basert på et begrenset datagrunnlag (Kahneman, 2011). Våre subjektive konklusjoner farges av egne erfaringer og fordommer. Vi konkluderer ofte uten å være bevist på hvordan denne mentale prosessen foregår, noe som fører til overdreven tiltro til egne konklusjoner. Som leder må du forstå hvordan du selv kommer fremt til- og hva som farger dine konklusjoner, slik at du kan ta bedre avgjørelser.

Tolkningsstigen

Bilde: Våre tolkninger, konklusjoner og handlinger avhenger av vår personlighet, erfaring og våre verdier. Kilde: Argyris, C (1990) - Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.

Tolkningsstigen er et verktøy for å studere og forstå mentale modeller. Vi ser hvordan mentale modeller påvirker fortolkning av situasjonen. Tolkningsstigen kan brukes til å tydeliggjøre ledernes slutninger og konklusjoner. Ved å være bevist på hvordan vi kommer frem til konklusjoner, slik det beskrives i tolkningsstigen, kan vi bli flinkere til å stille spørsmål ved egne tolkninger og konklusjoner. Gjennom dette kan vi gjenkjenne tankemønstre som leder til feilslutninger, og ta bedre avgjørelser.

Kjennetegn ved menneskelig tenkning:

Raske slutninger og konklusjoner
Bruker deler av virkeligheten som faktagrunnlag
Ofte sikre på at vårt bilde er riktig
Lite opptatt av andres bilder
Hvis andres bilder er forskjellige fra våre, tenker vi ofte at de tar feil

Maler, lenker og videre lesning

Påvirkningsatferd – Velg din påvirkningsstil

Hva er utfordringen?

Måten du kommuniserer på som leder vil være avgjørende for hvordan du påvirker dine medarbeidere. Ulike situasjoner krever ulik kommunikasjon fra deg som leder. Det er derfor viktig at du forstår situasjonen du befinner deg i, og kommuniserer deretter

Bilde: Påvirkningsatferd. Kilde: Hans Morten Skivik, Relasjonell ledelse

Modellen forteller oss at det finnes flere ulike former for påvirkningsatferd, som hver er hensiktsmessig avhengig av situasjonen:

Trykkende: Overbevisende

Foreslå: Legge frem meninger og ideer, løser problemer.
Argumentere: Fremføre årsak og fakta for egen innstilling, eller mot andres innstilling

Brukes når du har særskilt kompetanse, og det finnes en riktig løsning

Dialogen: Logisk, rasjonell, rolig, strukturert, fornuftig
Ordene: jeg foreslår, jeg anbefaler, hvis vi gjorde slik, derfor, men, på den ene siden
Tonefall: Presis, fast, velformulert, monoton, upersonlig
Kroppsspråk: Telle på fingrene, ”balanserte” gester, peker på fakta eller dokumenter, armer i kors

Trykkende: Hevdende

Uttrykke forventninger: Tydeliggjøre egne krav og ønsker. Fortelle hvor man står.
Vurdere: Å gi ros eller kritikk, komme med retningslinjer
Sette vilkår: Har sanksjonsmuligheter

Brukes når du ønsker at annen part skal akseptere beslutning uten å ”ha eierskap”

Dialogen: Tøff, vurderende, sikker, konfronterende
Ordene: Jeg liker det du gjør, jeg liker ikke at du gjør, jeg vil, hvis du gjør det så skal jeg, hvis du ikke gjør det så skal jeg
Tonefall: Fast, tydelig, myndig, selvsikker
Kroppsspråk: Rett frem, beina på jorda, tydelige bevegelser, direkte blikk, bestemte håndbevegelser

Trekkende: Brobyggende

Involvere og støtte: Å få frem andres oppfatninger, vise forståelse, respekt og tillit
Lytte: Å omformulere eller repetere, oppsummere og teste, forstå og anerkjenne
Vise åpenhet: Åpen om egne motiver, innrømme feil, vise svakhet

Brukes når du ønsker bidrag fra andre, respekterer andres engasjement og har tid nok

Dialogen: Åpen, tillitsfull, varm, lyttende
Ordene: så du mener at, det høres ut som om, vil du fortelle mer, hvordan føles det, om jeg har forstått deg riktig
Tonefall: Følsom, smidig, myk, harmonisk, interessert, varm
Kroppsspråk: Fremoverbøyd, ser i øynene, rører ved

Trekkende: Tiltrekkende

Fremkalle visjoner: Vise entusiasme med stemme, gester og ord, fremtidsvisjon
Finne felles plattform: Felles håp, felles interesser, felles fiendebilde

Brukes når du har et personlig engasjement, stimulerer andres verdier (ikke skjulte motiver)

Dialogen: Entusiastisk, energisk, følsom, idealistisk
Ordene: Tenk dere at vi. Jeg har en drøm, sammen kan vi, vi er som en
Tonefall: Idealistisk, entusiastisk, inspirerende, spennende, følelser
Kroppsspråk: Dramatisk, trekker andre med seg, stor bevegelser

Maler, lenker og videre lesning og lenker

Lytting – hvordan forstå andre?

Hva er utfordringen?

Å høre gjør vi automatisk, men det å lytte er en aktivitet som krever en innsats. Som leder må du ofte forholde deg til andres synspunkter og meninger, gjennom å høre på hva de sier. Å aktivt lytte med oppmerksomheten rettet på den andre, heller enn å bare høre på, bidrar til forståelse og gjensidig respekt. Det er derfor viktig at du mestrer de ulike nivåene for lytting og klarer å legge merke til hvorvidt du egentlig lytter i møte med andre.

Nivå 1: Indre lytting

Du har deg selv i fokus:

Vurderer/dømmer i forhold til egne verdier
Leter etter lignende historier
Forbereder forsvar/angrep
”Lukker” ørene – for du ”kjenner” historien fra før
Stiller spørsmål for informasjonsinnhenting til eget bruk

Nivå 1 kan være nyttig:

Dette er måten vi lærer om oss selv på. Vi fokuserer på hva den andres ord setter i gang inne i oss selv. Å operere på nivå 1 kan bidra til selvinnsikt og forståelse for egne fortolkninger og konklusjoner.
Dette nivået kan brukes i samtaler der fokus skal være på oss selv. I en medarbeidersamtale med din leder kan det være hensiktsmessig å lytte på nivå 1, for å få enda bedre innsikt i egne ønsker, meninger og vurderinger.

Likevel vil lytting på nivå 1 i mange tilfeller være lite hensiktsmessig. Ved å ha fokus på deg selv, istedenfor den andre, vil du ikke få innsikt i den andres synspunkter og virkelighetsforståelse. Vi befinner oss ofte på nivå 1, uten å selv være klar over det.

Nivå 2: Fokusert lytting

Du har den andre personen i fokus:

Ingen evaluering/dømming
Interesse
Empati
Sette ord på og/eller gjenta:
- Nøkkelord
- Metaforer
- Konklusjoner
Bruk spørsmål som bevisstgjør læring og handling hos den andre

Nivå 2 kan være nyttig:

Her har du fokus på den andres historie og lytter fordomsfritt. Ved å stilne egen indre dialog og bli nysgjerrig på den andre, er det mulig å få større innsikt i det som blir sagt.

Nivå 3: Global lytting

Du lytter med alle dine sanser:

Legge merke til endring i kroppsspråk, stemme og ansiktsuttrykk
Legge merke til endring i stemning, tempo, tilstedeværelse etc.

Nivå 3 kan være nyttig:

Her kobler du inn alle sanser og prøver å oppfatte også det usagte, følelser og stemninger. Der nivå 2 handler om et sylskarpt fokus på det som blir sagt, handler nivå 3 om et bredt fokus på alt som skjer mellom deg og den andre. Lytting på dette nivået gjør det mulig å skape en forståelse på bakgrunn av mer enn det som blir kommunisert muntlig.

Som leder er det ofte hensiktsmessig å ligge på nivå 2 og 3. For å lykkes med dette må du «fange opp» når du befinner deg på nivå 1, for så å aktivt flytte fokus tilbake på din samtalepartner.

Ulike hindre for lytting

Uenighet – Det er vanskelig å virkelig lytte om en har mer lyst til å protestere
Manglende konsentrasjonsevne
Manglende interesse for person eller sak
Manglende status knyttet til lytterollen – er det slik at tale gir makt?

Effektfulle spørsmål

Spørsmål som bygger på innsikten du får gjennom å aktivt lytte på nivå 2 og 3 blir ofte effektfulle. I tillegg er effektfulle spørsmål:

Åpne
Ikke-ledende
Korte og enkle
Spørsmål som inneholder spørreord, men unngår ”hvorfor”. «Hvorfor» kan fremstå som anklagende og dømmende
Spørsmål som fremmer handling og fordyper læring

Eksempler:

Hva vil du? – Hva nå? – Hva mer?
Hva stopper deg? – Hva trenger du?

Maler, lenker og videre lesning

Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling

Tilbakemeldinger - Hvordan gi og få tilbakemeldinger?

Hva er utfordringen?

Gode og konstruktive tilbakemeldinger er en forutsetning for læring og personlig utvikling. Samtidig kan det være krevende å både gi og motta tilbakemeldinger. Som leder må du ta imot tilbakemeldinger for å utvikle deg, gi tilbakemeldinger for å lede dine medarbeidere og legge til rette for en god tilbakemeldingskultur i ditt team.

To typer tilbakemelding

Motiverende tilbakemeldinger; tilbakemeldinger som styrker ønsket atferd

Det du gjør som er bra (fakta) og som du kan gjøre enda mer av
Hvorfor det du gjør er bra (konsekvens)
Hva det gjør med meg eller andre

Formende tilbakemeldinger; tilbakemeldinger som korrigerer uønsket atferd

Fokus på det som kan endres
Vær spesifikk – ikke generell
Skill mellom observasjon og fortolkning
Bruk ”jeg” setninger
Fortell om hvilken innvirkning det som skjer har på deg
Sjekk at den andre har hørt og forstått det du sier

Hvordan gi og motta tilbakemeldinger

For avsender:

Sjekk om din intensjon egentlig er å hjelpe
Sjekk om den andre ønsker tilbakemelding
Fokus på det som kan endres
Vær spesifikk – ikke generell
Beskriv heller enn å dømme
Bruk ”jeg” setninger
Fortell om innvirkningen det som skjer har på deg
Sjekk at den andre har hørt det du sier
Oppmuntre den andre til å sjekke det du sier med andre

Fallgruver for avsender:

Utsette. Tilbakemeldingen handler da om en situasjon som ikke er frisk i minnet
Utydelig - almen – lang. Tilbakemeldingen er ikke forståelig for mottaker
Uklar forankring – man, noen, andre, vi, brukes som “avsender”, heller enn jeg
Monolog – tilbakemeldingen blir da ikke forankret hos mottaker

Slutningsstigen - en modell for tilbakemeldinger

En god tilbakemelding er gjerne både beskrivende og vurderende (men ikke dømmende!). Den ligger på ulike abstraksjonsnivå, men skiller tydelig mellom de ulike nivåene. Gode tilbakemeldinger inneholder informasjon på alle abstraksjonsnivåene i slutningsstigen og er eksplisitt skillende mellom nivåene.

Kilde: Argyris, C (1990) - Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning.

Hvordan ta imot en tilbakemelding

Si hva du ønsker tilbakemelding på. Prøv å ikke gå i forsvar – hjelp den andre!
Gjenta det du hørte med dine egne ord dersom du er usikker på om du forsto det som ble sagt
Tenk etter om det er noe av det som gir mening for deg
Si takk!

Hvorfor søke tilbakemeldinger

Bilde: Johari-vinduet. Kilde: Joseph Luft og Harry Ingham, 1955

Johari-vinduet har fire ruter. Gjennom tilbakemeldinger er det mulig å åpne det blinde feltet ved å spørre og lytte til andre. Slik blir tilbakemeldinger en måte å øke selvinnsikt på.

Maler, lenker og videre lesning

Good feedback, bad feedback, Ben Dattner

Krevende samtaler – hvordan håndtere krevende samtaler?

Hva er utfordringen?

En krevende samtale kan defineres som en samtale der lederen søker å formidle et budskap, eller ta opp et tema som oppleves ubehagelig og/eller følelsesmessig belastende for lederen og/eller medarbeideren. Evnen til å håndtere krevende samtaler er en viktig ferdighet for enhver leder.

Ambisjonsnivå for krevende samtaler

Bilde: Ambisjonsnivået for en krevende samtale

Noen tips til en vanskelig samtale:

Husk at målet ikke er at medarbeideren skal si "Tusen takk, du er en veldig hyggelig person" når samtalen er over
Ikke forvent å bli likt
Det lønner seg alltid å behandle folk med respekt

Det er mange grunner til å jobbe med sin evne til å håndtere krevende samtaler:

Mange ledere understreker dette som vanskelige oppgaver i sin arbeidshverdag
Det er dårlig bruk av ressurser å ha noe som ”gnager” innad i organisasjonen
Det kan så tvil om lederens handlekraft dersom lederen ikke kan gjennomføre en vanskelig samtale

Krevende samtaler kan oppstå i flere sammenhenger:

Tilbakemeldingssituasjoner
- for dårlig arbeid, dårlig oppførsel, alkohol
Samtaler med fokus på relasjoner
- dårlig forhold til lederen?
Samtaler i forbindelse med endringer
- omstillinger, omplasseringer, oppsigelser

Selv om krevende samtaler kan oppleves ubehagelige er det viktig at de tas. Krevende samtaler har en holdbarhetsdato og bør ikke utsettes for lenge:

For mange krevende samtaler har ”gått ut på dato” - det tok for lang tid før lederen tok tak i det vanskelige og anledningen er borte
Ofte forsvarer vi oss gjennom å projisere det ubehagelige over på følelseslivet til den vi skal ha en vanskelig samtale med:
- ”Hun vil ikke tåle å høre dette”
- ”Han kan ikke mestre følelsene sine i en slik situasjon”