På denne siden finner du en forklaring av NTNUs styringsprinsipper og dimensjoner for virksomhetsstyring, hentet fra orienteringssak 04/25 i NTNUs styre 28.01.2025. Dette videreutvikles samtidig som ny strategiprosess foregår.

Virksomhetsstyring handler i hovedsak om hvordan NTNU på best mulig måte kan realisere sine kjerneoppgaver og samfunnsoppdrag, innenfor de rammene som er fastsatt for NTNU som universitet og statlig institusjon, og med de ressursene som vi disponerer. I lys av strammere rammebetingelser består dette i stor grad av å fordele ressurser på en måte som sikrer at NTNU prioriterer de «riktige» aktivitetene og har kontroll på kostnadene og utdannings- og forskingskvaliteten.

Styringsprinsippene

NTNU er en utpreget kunnskapsorganisasjon der autonomi står sterkt, og beslutnings-myndighet er distribuert. Dette er både en ønsket og nødvendig konsekvens av de grunnleggende prinsippene om akademisk frihet, at vi som universitet skal drive fri og uavhengig kunnskapsutvikling, og at kunnskap for god lokal virksomhetsstyring er distribuert i organisasjonen. For å få til dette må beslutninger i størst mulig grad skje fagnært organisasjonen, slik at lokal kunnskap utnyttes og medvirkning og medbestemmelse blir ivaretatt. Samtidig må NTNU ivareta forvaltningsansvaret som statlig institusjon, samt forholde seg til enhver tid gjeldende rammevilkår.

Styret er NTNUs øverste organ og fastsetter ansvars- og myndighetsfordelingen på universitet. Styringsreglementet beskriver organisering, og myndighets– og oppgavefordelingen, hvor delegasjonsreglementets del 1 beskriver styrets delegasjon av ansvar og myndighet videre til rektor og del 2 beskriver videre delegering fra rektor.

Virksomhetsstyringen ved NTNU bygger på tre grunnleggende styringsprinsipper:

Enhetlig ledelse: Én leder er ansvarlig for hele virksomheten på sitt nivå. Det vil si at både administrative og faglige fullmakter og beslutningsmyndighet på det aktuelle nivået i organisasjonen er samlet hos én leder.[1] Én begrunnelse for enhetlig ledelse er at det bedre sikrer at administrative prosesser og prioriteringer understøtter behovene til kjernevirksomheten.[2]

Rammestyring: Innebærer at budsjettenhetene, innen tildelt budsjettramme, selv har ansvaret for å prioritere hvordan de best kan realisere sine mål, gitt føringer og styrings-signal. Rammestyringen bygger på en forutsigbar og transparent fordeling av ramme-bevilgningen fra KD gjennom rammefordelingsmodellen (RFM) og fakultetenes egne viderefordelingsmodeller (VFM). Rammestyringsprinsippet er blant annet begrunnet i at nødvendig informasjon og kunnskap for å drive god virksomhetsstyring og -utvikling er distribuert i organisasjonen. Det er vanskelig å se et reelt alternativ til rammestyring for en organisasjon med den størrelsen og kompleksiteten som NTNU har.

Prosesseierskap: Prorektorer og direktør for organisasjon og infrastruktur (OI-direktør) er prosesseiere på vegne av rektor, og har fullmakt til å fastsette felles prosedyrer og retningslinjer for gjennomgående arbeidsprosesser for hele institusjonen. De har også fullmakt til å gjennomføre nødvendige kontrollaktiviteter.[3] Godt prosesseierskap er avgjørende for å sikre effektivitet, kvalitet, god forvaltning og likebehandling av studenter, ansatte og eksterne aktører uavhengig av hvilken organisasjonsenhet man er tilknyttet. Prosesseierskap er nødvendig for å binde organisasjonen sammen til «Ett NTNU».

Figur 1. Illustrasjon av virksomhetsstyringens tre dimensjoner: aktiviteter, ressurser og finansiering som må henge sammen for å ivareta en god virksomhetsstyring

Rammestyringen i NTNU har noen begrensninger. For eksempel vil en ekspansiv bemanningsplanlegging i én budsjettenhet, som siden viser seg å ikke være bærekraftig, eksponere både andre budsjettenheter og NTNU som helhet for denne risikoen. Vi kan da få tilfeller hvor andre enheter må begrense bruken av egne avsetninger for å sikre at NTNU totalt sett har disponible avsetninger på tilstrekkelig nivå, eller at andre enheter ved NTNU må overta eventuelle overtallige hvis kravene til kompetanseprofil er innfridd. For å sikre at den samlede risikoen for NTNU blir forsvarlig, er det derfor nødvendig at alle enheter tar hensyn til føringer og styrings-signaler som er felles ved NTNU. Behovet for å gi slike felles føringer i forhold til for eksempel bemanningsplanlegging eller økonomistyring ivaretas gjennom prosess-eierskapet.

Disse tre styringsprinsippene fastsetter de ytre rammene for det ansvaret og myndigheten som enhetsledere på alle nivå må operere innenfor for å lede sin del av virksomheten. For virksomhetsstyring må de tre styringsprinsippene samvirke og sees i sammenheng, da de er komplementære og til sammen utgjør det ytre handlingsrommet for hvordan ledelse utøves ved NTNU. Dette illustreres i figur 1. Ut fra styrings-prinsippene vil nøkkelen til god virksomhetsstyring for NTNU være å sørge for god virksomhetsledelse på alle nivå i organisasjonen. De viktigste tiltakene for å oppnå dette vil være:

• God tilrettelegging gjennom felles prosesser, bedre støtteverktøy og mer koordinerte årshjul
• Kompetansebygging for ledere og lederstøtte
• Oppfølging av at planer lages og krav til kvalitet i planverk, budsjetter og operativ gjennomføring
• Kultur for etterlevelse av føringer gitt av rektor gjennom tildelingsbrev og fastlagte prosesser

Virksomhetsstyringens tre dimensjoner

NTNUs virksomhetsstyring skal underbygge våre kjerneaktiviteter på best mulig måte, og samtidig ivareta god forvaltning.[4] For å kunne gjøre det må enhver leder ha kontroll på aktivitetene som skal foregå, tilgjengelig finansiering og disponible ressurser i form av kompetanse og kapasitet. For at virksomheten skal være bærekraftig over tid må de tre dimensjonene – aktivitet, ressurser og finansiering – sees i sammenheng og balanseres, som illustrert i figur 2.

Figur 2. Illustrasjon av virksomhetsstyringens tre dimensjoner: aktiviteter, ressurser og finansiering som må henge sammen for å ivareta en god virksomhetsstyring.

Aktivitetsdimensjonen operasjonaliseres i hovedsak gjennom emne- og studie-porteføljen og forskningsporteføljen, samt i aktiviteter som skal understøtte kjerne-aktivitetene og som ivaretar NTNUs forpliktelser til god forvaltning. Denne dimensjonen beskriver hva enheten planlegger å gjøre. Dette kan for eksempel være endringer i studieporteføljen, eventuell økt satsing på EU-prosjekt, fornying av forsknings-infrastruktur eller forbedring av administrative tjenester og støtteprosesser.

Finansieringsdimensjonen operasjonaliseres gjennom rammefordeling, økonomi-styring, årsbudsjett og langtidsbudsjett. Denne dimensjonen avgrenser hva enheten har råd til og hvordan finansieringen vil utvikle seg på sikt. I denne dimensjonen ligger også ivaretagelse av en bærekraftig økonomi over tid, slik at man også ivaretar avsetnings-nivå, forholdet mellom faste kostnader og midlertidige inntekter, og framtidige investeringsbehov.

Ressursdimensjonen operasjonaliseres i strategisk personalplan og tilhørende bemannings­planer, samt i planer for utvikling av NTNUs infrastruktur. Denne dimensjonen beskriver planlagt bemanning på kort og lang sikt, med tanke på kapasitet og kompetansebehov, samt øvrig ressurstilgang i form av arealer, laboratorier og utstyr, IKT-ressurser med mer.

Referanser

[1] Prinsippet om enhetlig ledelse ble vedtatt innført i S-sak 74/06 16.11.2006 og stadfestet av NTNUs styre i forbindelse med fusjonen i S-sak 05/16 15.02.2016.

[2] Styret har i S-sak 04/23 bedt om en vurdering av dette styringsprinsippet, men per i dag er enhetlig ledelse et grunnleggende styringsprinsipp ved NTNU.

[3] Jf. delegasjonsreglementets punkt 3.1, fastsatt i NTNUs styre 02.12.2021.

[4] God forvaltning av ressurser understøtter kjerneaktivitetene direkte. Samtidig er NTNU som statlig institusjon underlagt en rekke lover og regler, herunder krav til god forvaltningsskikk. Forsvarlig ivaretagelse av disse forpliktelsene er avgjørende for at NTNU skal beholde sine fullmakter til å drive virksomheten.

Kontakt

Ansvarlig for siden: Avdeling for utvikling og virksomhetsstyring