Denne retningslinjen gjelder for alle ansatte, uansett stilling eller ansettelsesform.

Retningslinjen beskriver hvordan NTNU skal håndtere saker der det er mistanke om eller meldt om dårlig psykososialt arbeidsmiljø, som for eksempel mobbing, trakassering eller konflikter. Målet er å sikre at slike saker blir undersøkt og fulgt opp på en trygg, rettferdig og lovpålagt måte – slik at både den som sier fra og den det varsles om vet hva som skjer, og at NTNU lærer og forbedrer seg.

Se også: Varslingsrutine for NTNU hvor ansatte er involvert | Varsling - for ansatte | Konfliktforebygging

Se retningslinjen med fotnoter (pdf).

Hva retningslinjen regulerer

Denne retningslinjen regulerer hvordan arbeidsgiver skal undersøke faktiske forhold i saker der arbeidsgiver er kjent med konflikt- eller arbeidsmiljøsaker, eller der ansatte eller verneombud har meldt eller varslet om uforsvarlig psykososialt arbeidsmiljø. Et arbeidsmiljø kan være uforsvarlig av flere årsaker. Det kan være at det har oppstått en konflikt eller en arbeidsmiljøsak, hvor ansatte mener at de er utsatte for mobbing, trakassering eller annen utilbørlig adferd.

Retningslinjen gjelder for alle ansatte, uavhengig av rolle og stillingstittel, og studenter som er ansatt eller utfører arbeid ved NTNU.

Retningslinjen gjelder uavhengig av om ansettelsesforholdet er midlertidig eller fast, heltid eller deltid.

Formål

Denne retningslinjen skal sikre at

• varsler og meldinger om brudd på arbeidsmiljølovens bestemmelser knyttet til det psykososiale arbeidsmiljøet blir fulgt opp i tråd med lovens krav
• leder med personalansvar vet hvordan saker skal håndteres og kjenner alle stegene i oppfølgingen
• ansatte kan vurdere om de har en sak de skal si fra om
• både ansatte som varsler og påvarslede vet hvordan varselet vil bli fulgt opp
• undersøkelsen av saker får riktig dimensjon og at tiltak fører til forbedring
• reglene om kontradiksjon praktiseres riktig
• NTNU tar lærdom av saker
• ansatte ved NTNU tør å si fra når det er nødvendig

Regler du må vite om i varslingsrutinen

Denne retningslinjen supplerer NTNUs generelle varslingsrutine, og gjelder fra det tidspunktet leder med personalansvar har gjennomført en forundersøkelse og konkludert med at meldingen eller varselet skal følges opp videre som en sak innen denne retningslinjens virkeområde. Denne retningslinjen inneholder supplerende føringer for hvordan forundersøkelsen skal gjennomføres og hvordan saker skal avsluttes etter en forundersøkelse.

Varslingsrutinen regulerer blant annet hvem ansatte kan snakke med før det fremsettes et varsel, hvem som kan varsle og hvordan, hvem som skal behandle et varsel, roller og ansvar, ansattes varslingsplikt, innhold i et varsel og prinsipper for håndtering av varsel.

Varslingsrutinens regler om taushetsplikt, konfidensialitet, anonymitet og habilitet gjelder også ved behandling av saker etter denne retningslinjen.

Hvordan si fra til arbeidsgiver om uforsvarlig psykososialt arbeidsmiljø

Det er viktig å presisere at konflikter og arbeidsmiljøsaker skal løses der de har oppstått, og at sakene skal håndteres på lavest mulig nivå i organisasjonen. Ved NTNU skal utfordringer i arbeidsmiljøet som hovedregel ikke løses ved å flytte på ansatte. I noen saker kan imidlertid utfordringene være så tilspisset at den ansatte kan ha behov for en midlertidig flytting. I slike tilfeller skal det være en plan for flyttingen som angir tidsrom og bakgrunn. Det er viktig at arbeidsgiver i perioden den ansatte er flyttet jobber videre med arbeidsmiljøutfordringene og at det legges til rette for en tilbakeflytting. I personalsaker må det vurderes konkret i hver enkelt sak om flytting er et formålstjenlig og nødvendig tiltak.

Ansatte oppfordres til å si fra direkte til leder. Ledere som mottar et varsel eller en melding om en personalsak eller forhold knyttet til arbeidsmiljøet, må følge opp saken i samarbeid med HR på fakultetet. Ansatte kan også varsle internt via Sentralt varslingsmottak (PwC) og eksternt til statlige kontroll- og tilsynsmyndigheter, se varslingsrutinen punkt 4.5.

Ansatte som vil si fra om at de ikke har et forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø, må kunne konkretisere hvilke handlinger eller unnlatelser de mener seg utsatt for, samt komme med konkrete eksempler for at arbeidsgiver skal kunne følge opp saken konkret. I punkt 7.2 til punkt 7.6. gis det eksempler på hvilke handlinger ansatte er beskyttet mot. Punktene er ment å skape forståelse for hva loven verner den ansatte mot, og er ikke uttømmende. Det er ikke avgjørende at den ansatte bruker de ulike begrepene riktig, det er innholdet som er det avgjørende.

Påstander om brudd på arbeidsmiljøloven som ikke kan underbygges av andre vitner eller dokumentasjon (kun ord mot ord) vil ofte måtte løses gjennom tiltak i arbeidsmiljøet eller megling.

4.1 Uformell varsling

Varsling betyr ikke noe mer enn at en ansatt sier ifra om kritikkverdige forhold. Et varsel trenger ikke kalles et varsel eller være sendt i varslingskanalen for at leder har en plikt til å følge opp forholdene det meldes ifra om. Det er innholdet som er avgjørende, ikke hvordan de kritikkverdige forholdene kommer til uttrykk.

Det er en lav terskel for hva som er et varsel etter arbeidsmiljøloven. Loven stiller ingen krav til kommunikasjonens form eller fremgangsmåte. Selv om en ytring rettslig sett er et varsel, så betyr ikke dette at alle varsler skal følges opp med omfattende undersøkelser. Arbeidsgivers oppfølging skal tilpasses det eller de forhold det sies i fra om.

Varsling kan skje i samtaler med leder, på e-post, sms osv. Hvis en ansatt i dialog med leder forteller om forhold som utløser en aktivitetsplikt, må leder håndtere saken uavhengig av om den ansatte kun ville ha en «uformell prat» med leder eller ikke ønsker at leder skal gå videre med saken.

Konflikt eller arbeidsmiljøsak

5.1. Hva er en personalsak?

I et arbeidsmiljø kan det oppstå forhold mellom ansatte eller mellom arbeidsgiver og ansatte som ikke angår resten av arbeidsmiljøet. Slike forhold omtales ofte som personalsaker eller konfliktsaker. I personalsaker må arbeidsgiver følge opp og iverksette tiltak overfor de ansatte saken gjelder, uten å involvere arbeidsmiljøet.

Eksempler på personalsaker er trakassering, mobbing, utestengelse, uakseptabel adferd, dårlig kommunikasjon og samarbeid. Det er viktig å presisere at en personalsak også kan ha positive effekter, ved at arbeidsgiver følger opp en sak, gjennomfører en god prosess og iverksetter tiltak som er bra for begge parter.

Les mer om personalsaker på Arbeidstilsynet.no

5.2. Hva er en arbeidsmiljøsak?

En arbeidsmiljøsak handler om forhold som påvirker hele eller deler av et arbeidsmiljø. Én ansatt kan si fra om forhold som kan gjelde flere ansatte. Dette vil da være en arbeidsmiljøsak. Arbeidsgiver må undersøke forholdene og vurdere om det både skal iverksettes generelle tiltak i arbeidsmiljøet og/eller individuelle tiltak for grupper eller enkeltansatte.

5.2.1. Personalsaker kan påvirke arbeidsmiljøet

En personalsak kan ha direkte eller indirekte konsekvenser for arbeidsmiljøet. Uavhengig av sakens omfang, kan den påvirke arbeidsmiljøet negativt for ansatte som ikke er direkte involverte. Dersom saken er omfattende eller alvorlig, kan den få konsekvenser for arbeidsmiljøet til flere ansatte. En personalsak som ikke håndteres, vil ofte påvirke arbeidsmiljøet negativt. Arbeidsgiver må følge opp de som er involvert i personalsaken, samt vurdere hvorvidt det skal iverksettes tiltak i arbeidsmiljøet som helhet. Sakene må følges opp separat. Opplysninger om personalsaken skal behandles konfidensielt, og ikke gis til andre enn de som er direkte involvert.

Verneombudets rolle

Verneombudet er et bindeledd mellom ansatte og arbeidsgiver ved NTNU. Verneombudet skal ivareta alle ansattes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Verneombudet skal ikke opptre som representant for enkeltansatte i personalsaker. Det er tillitsvalgte eller annen tillitsperson som har ansvar for å ivareta den enkelte ansattes interesser i slike saker. I personalsaker kan verneombudet tas med på råd, og verneombudet skal påse at arbeidsgiver følger opp saken.

Verneombudet har taushetsplikt om blant annet personlige forhold som verneombudet får kjennskap til gjennom vervet. Verneombudet har ikke taushetsplikt ovenfor arbeidsgiver i saker som kan få alvorlige konsekvenser for arbeidsmiljøet, som for eksempel ved trakassering og diskriminering.

Ansatte har plikt til å si fra til arbeidsgiver eller verneombudet så snart den ansatte blir kjent med at det forekommer trakassering eller diskriminering på arbeidsplassen. Hvis en ansatt går til verneombudet, skal verneombudet si ifra til arbeidsgiver om forholdet. Verneombudet trenger ikke å nevne navn på den ansatte som har sagt ifra til verneombudet. Det viktige er at arbeidsgiver blir kjent med innholdet i meldingen og at forholdene beskrives så konkrete som mulig. I noen saker kan det være vanskelig for arbeidsgiver å følge opp en sak hvis melder er anonym.

Les mer om verneombudets rolle og oppgaver i punkt 3.3. i varslingsrutinen.

6.1. Hvilket verneombud kan kontaktes

Arbeidsmiljøsaker og personalsaker skal håndteres på lavest mulig nivå. Dette prinsippet gjelder også ved involvering av verneombudet. Verneombudene bistår i saker som oppstår ved institutt og seksjoner.

Lokalt hovedverneombud bistår i saker som håndteres av nivå 2 eller avdelingsnivå i Fellesadministrasjonen. Hovedverneombudet eller assisterende hovedverneombud involveres i saker som håndteres av rektor, eller hvor HR- og HMS-avdelingen bistår. Saker kan i konkrete tilfeller løftes opp et nivå i verneombudslinjen. Det kan for eksempel være hensiktsmessig hvis saken berører flere institutt eller seksjoner at saken løftes opp i lederlinjen, eller verneombudet er inhabilt. Det presiseres her at verneombudet som hovedregel ikke er inhabil som følge av at vedkommende er kollega med en ansatt som er part i en sak.

Hovedverneombud og assisterende hovedverneombud kan veilede og bistå verneombudene og lokalt verneombud.

Se oversikt over verneombudene.

Hva er ansatte ved NTNU vernet mot?

7.1. Generelt

Alle ansatte skal ha et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. På det psykososiale området inneholder arbeidsmiljøloven en rekke bestemmelser som gir ansatte et særskilt vern mot å bli utsatt for trakassering, seksuell trakassering eller annen utilbørlig adferd. Arbeidsmiljøloven oppstiller også mer generelle krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Blant annet skal ikke ansatte utsettes for uheldige psykiske belastninger, og summen av ulike belastninger må ikke bli for stor.

Alle ansatte ved NTNU skal behandles med respekt og verdighet, og skal ha et fullt forsvarlig arbeidsmiljø med mulighet for faglig utvikling, medvirkning og selvbestemmelse. Ansatte skal på sin side medvirke til et godt arbeidsmiljø.

Mobbing, trakassering og utilbørlig adferd aksepteres ikke ved NTNU. Hvis trakassering eller annen utilbørlig atferd likevel skjer, skal det følges opp i tråd med arbeidsmiljølovens bestemmelser, se punkt 10.1 følgende.

7.2. Trakassering

En ansatt er utsatt for trakassering når vedkommende utsettes for handlinger, unnlatelser eller ytringer som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende eller ydmykende. Det er tilstrekkelig at ett av de opplistede alternativene er oppfylt. Forarbeidene til arbeidsmiljøloven gir god veiledning i hva som ligger i begrepet, hvor det blant annet uttales følgende:

«Atferd som er plagsom og irriterende, men som ikke er av en viss alvorlighetsgrad, vil ikke anses som trakassering. Det er ofte tale om gjentatte eller vedvarende handlinger mv. som virker krenkende mv. Det er imidlertid ikke et krav om at den trakasserende atferden er gjentatt. Også enkeltstående ytringer eller ett enkelt tilfelle av uønsket atferd vil kunne rammes. I enkelttilfeller vil det imidlertid stilles krav om en mer kvalifisert alvorlighetsgrad».

Det må i vurderingen tas utgangspunkt i den ansatte som mener seg utsatt for trakassering og vedkommendes opplevelse av handlingen. Den ansattes opplevelse må suppleres av en objektiv vurdering av adferdens alvorlighetsgrad, adferdens grovhet og omstendighetene rundt handlingene. Det skal videre legges vekt på om adferden har vedvart over tid eller gjentatt seg, om den krenkede har gitt uttrykk for at adferden er uønsket eller om den som har utøvet adferden innså eller burde ha innsett at handlemåten virker krenkende.

Trakasserende adferd har mange ulike uttrykk og former. Den kan være rettet mot den ansatte eller forhold i arbeidet, og kan skje gjennom både ord og direkte eller indirekte handlinger.

Trakassering kan være

• handlinger som er krenkende, negative, skjer systematisk og gjentas over tid (mobbing)
• handlinger som strider mot sosialt aksepterte normer
• fravær av handlinger, for eksempel å holde tilbake informasjon

Trakassering kan skje gjennom enkelthendelser eller gjentatte hendelser. Hvis en ansatt blir utsatt for en enkelthendelse, må den ha en viss alvorlighetsgrad for at handlingen skal anses som trakassering.

7.3. Utilbørlig adferd

Utilbørlig adferd er samlebegrep for upassende, uriktig eller urimelig oppførsel. Dette vil omfatte handlinger som gir uheldige psykiske belastninger, utløser konflikter eller som gir en opplevelse av mobbing/trakassering.

7.4. Eksempler på trakassering og utilbørlig adferd

• Uønsket seksuell oppmerksomhet (seksuell trakassering)
• Usaklig utestengning eller tilbakeholdelse av nødvendig informasjon
• Baksnakking og ryktespredning
• Utfrysing, usynliggjøring og ekskludering
• Sårende fleiping og erting
• Latterliggjøring
• Utilbørlig tiltale
• Utskjelling, roping, kjefting og lignende
• Tilbakeholdelse av arbeidsrelatert informasjon, noe som negativt påvirker ens arbeidsutførelse
• Fysisk plaging eller truende atferd

7.5. Seksuell trakassering

Med seksuell trakassering menes enhver form for uønsket seksuell oppmerksomhet som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom. Seksuell trakassering kan være både fysisk, verbal og ikke-verbal. Oppmerksomheten må være uønsket. Det vil si at den verken må være velkommen eller gjensidig. Spørsmålet om oppmerksomheten er uønsket beror utelukkende på oppfatningen til den som blir utsatt for oppmerksomheten og hvordan vedkommende opplever det. Det er ikke et krav om at den som blir utsatt gjør vedkommende som utfører handlingen mv. klar over at den er uønsket. Ett eneste tilfelle kan utgjøre trakassering dersom oppførselen er tilstrekkelig alvorlig.

Hvorvidt den seksuelle oppmerksomheten er plagsom, må bero på en helhetsvurdering. Blant annet skal det legges vekt på om personen som opplever den uønskede oppmerksomheten synes handlingen er plagsom, samt handlingens karakter, tid og sted. Relasjonen mellom handlingspersonen og den som den seksuelle oppmerksomheten retter seg mot, samt maktforholdet mellom partene, kan også ha betydning.

Seksuell trakassering kan skje både på arbeidsplassen i arbeidstiden, og utenfor arbeidsplassen og arbeidstiden. Hvis seksuell trakassering skjer utenfor arbeidsplassen og arbeidstiden, må arenaen hvor adferden finner sted være i arbeidsgivers regi, for eksempel på et jobbarrangement på kveldstid, arbeidsreiser, digitale arenaer eller julebord, for at arbeidsgiver skal kunne behandle saken. Trakassering av kollega på for eksempel SMS, e-post, sosiale media og lignende, skal følges opp av arbeidsgiver også når dette skjer utenfor arbeidsplassen og arbeidstiden.

7.6. Eksempler på seksuell trakassering

Seksuell trakassering kan være

• seksuelle kommentarer om kropp og utseende
• simulering av seksuelle bevegelser
• blotting
• klåing
• tafsing
• berøring av seksuell karakter
• visning eller sending av bilder og videoer med seksualisert innhold
• overgrep eller forsøk på overgrep

7.6.1. Seksuell trakassering som skal anmeldes til politiet

Enkelte seksuelle handlinger er straffbare handlinger som skal anmeldes til politiet. Ved NTNU er det en egen retningslinje, som regulerer når en sak skal anmeldes til politiet.

Eksempler på seksuell trakassering som er straffbare er berøring av intime kroppsdeler som bryster eller kjønnsorganer. Også blotting eller spredning av nakenbilder kan være straffbart. Svært alvorlige seksuallovbrudd som voldtekt og voldtektsforsøk er rettslig sett også en former for seksuell trakassering. Dette er saker som krever etterforskning av politiet og ikke en forvaltningsmessig oppfølging, og de skal derfor anmeldes til politiet.

Ansatte som blir utsatt for straffbar seksuell trakassering bør anmelde forholdet til politiet selv. Ansatte kan ta kontakt med Bedriftshelsetjenesten for å få råd og veiledning. Ansatte kan også si fra til nærmeste leder, men vær oppmerksom på at arbeidsgiver også kan anmelde forholdet til politiet. Anmeldelse til politiet fra arbeidsgiver skal alltid skje etter samtale/dialog med den ansatte.

Hva ansatte må regne med av belastninger i et arbeidsmiljø

Ansatte kan oppleve uenigheter, ubehag og frustrasjoner som er naturlig og påregnelig i et arbeidsmiljø. Faglige uenigheter er en drivkraft i en akademisk organisasjon som NTNU. Disse kan ta form som interessekonflikter eller sakskonflikter, og er påregnelig i arbeidsmiljøsammenheng. Det er altså ikke den faglige uenigheten ansatte skal beskyttes mot, men eventuelle personkonflikter som er belastende, og som bl.a. kan oppstå som følge av faglig diskurs. Ansatte skal formidle sin kunnskap og ytre sine synspunkter uten at dette skal krenke andre, eller medføre utilbørlig respons fra kollegaer.

Tilfeller som er påregnelige kan oppleves ubehagelige, men er ikke brudd på arbeidsmiljøloven. Påregnelige hendelser og handlinger er det som den enkelte må regne med å kunne oppleve i en arbeidshverdag.

Eksempler på påregnelige hendelser og handlinger er:

• Leder utøver ledelse og tar beslutninger som den ansatte er sterkt uenig i. Dette kan være pålegg om å utføre oppgaver, fordeling av oppgaver og korrigering fra leder.
• Normal spenning, uenigheter og faglige uenigheter.
• Ansatt blir fulgt opp (ev. får oppfølging) av leder når leder mener den ansatte ikke gjør arbeidet sitt tilfredsstillende.
• Saklig uenighet mellom kollega eller mellom kollega og ledelse angående arbeidet, verdier eller holdninger.
• Vilkårlig fleiping mellom ansatte
• Ansatte blir fra tid til annen blir frustrerte på hverandre.
• Henvendelser fra oppgitte eller frustrerte mottakere av NTNUs tjenester. Dette kan være innenfor stillingens karakter, men må vurderes opp mot belastningen og styrke, om det er en enkelthendelse osv.

Saksprosess

9.1. Avklar hvem som skal følge opp saken

Ved mottak av en sak må leder først vurdere om vedkommende selv er part i saken eller om vedkommende er habil til å behandle saken. Ledere skal ikke håndtere en sak som omhandler dem selv eller håndtere en sak hvor det foreligger særegne forhold som kan svekke tilliten til at vedkommende vil opptre upartisk i saken. Særegne forhold kan foreligge hvis leder har en nær personlig tilknytning til noen av partene eller hvis en avgjørelse i saken kan medføre særlig fordel, tap eller ulempe for vedkommende selv eller noen han eller hun har en nær personlig tilknytning til. En leder som er part eller inhabil skal ikke saksbehandle saken, dette inkluderer vurdering av om meldingen eller varselet er en sak som skal følges opp eller ikke. I begge disse tilfellene skal saken behandles av ledernivået over.

Hvis en sak løftes til dekan, og dekan er inhabil til å behandle saken, skal det nedsettes en settedekan. Det er da HR ved settedekanens fakultet som skal utøve lederstøtte. Hvis et varsel omhandler dekan eller dekanen er en del av arbeidsmiljøsaken, skal nivå 1 behandle saken. I disse tilfellene skal varsel på dekan håndteres av rektor, mens varsel eller melding om arbeidsmiljøsaker følges opp av HR- og HMS-avdelingen på vegne av rektor.

HR- og HMS-avdelingen kan bistå med habilitetsvurderinger og vurderinger av hva som er riktig ledernivå for behandling av en sak.

9.2. Innledende forundersøkelse og sortering

Leder med personalansvar må gjøre en innledende undersøkelse av varselet eller meldingen for å få avklart om det faktisk foreligger en sak, se også varslingsrutinen punkt 5.3.1 og 5.3.2. Den innledende undersøkelsen skal avklare om det er en sak som skal følges opp og hva som er saken/sakene?

I forundersøkelsen kan arbeidsgiver snakke med vedkommende som har varslet og påvarslede, for å få mer informasjon, eller verneombud i saker som omhandler arbeidsmiljøet. Den innledende forundersøkelsen kan føre til at saken:

1. avsluttes, eller
2. må undersøkes eller følges opp videre i tråd med denne retningslinjen

En sak kan avsluttes etter forundersøkelsen dersom det ikke kommer frem faktiske opplysninger eller eksempler på kritikkverdige forhold, eller at de forhold den ansatte mener seg utsatt for er innenfor det påregnelige. Selv om en sak ikke skal følges opp juridisk eller formelt etter denne retningslinjen, bør leder likevel vurdere om det kan være klokt å iverksette arbeidsmiljøtiltak som en del av det løpende konfliktforebyggende arbeidet.

Arbeidsgiver må dokumentere hvilken oppfølging som er gitt, samt konklusjon, i et eget notat som journalføres i Elements sammen med varselet eller meldingen.

Selv om saken avsluttes kan saken bli aktuell igjen på et senere tidspunkt, for eksempel hvis arbeidsgiver senere får meldinger eller varsel om de samme forholdene som kaster nytt lys over tidligere behandling. Mottar arbeidsgiver melding eller varsel om andre forhold, vil dette være nye saker hvor det må vurderes om tidligere oppfølging skal få betydning.

9.3. Saken avsluttes etter forundersøkelse

Arbeidsgiver kan etter en forundersøkelse avslutte saken. Saken kan avsluttes hvis forundersøkelsen av varselet eller meldingen viser at det ikke er noen forhold å følge opp, for eksempel fordi dokumentasjonen eller de(n) ansatte i samtale ikke kan vise til noen eksempler eller informasjon som arbeidsgiver kan undersøke videre. Arbeidsgiver skal som nevnt over i punkt 9.2. skrive et kort notat eller rapport om hva som er gjort i saken med en konklusjon. NTNU skal i minst mulig grad bruke juridisk metode i saker hvor det er ord mot ord, og det ikke finnes annen dokumentasjon som kan underbygge påstandene i varselet eller partenes forklaringer.

Når en sak avsluttes skal partene i saken eller berørte ansatte i arbeidsmiljøet kalles inn til møte, hvor arbeidsgiver legger frem konklusjonen om at saken avsluttes og begrunnelsen for dette. Formålet med møtet er å sikre at de ansatte er innforståtte med arbeidsgivers konklusjon og at den ansatte må innrette seg etter denne.

Selv om arbeidsgiver konkluderer med at det ikke er en sak som skal følges opp, kan det være behov for oppfølging av de ansatte eller arbeidsmiljøet. Det kan være at arbeidsgiver må gjennomføre forebyggende samtaler, det må iverksettes systemforbedringstiltak, eller at det må jobbes med bakenforliggende årsaker i et forebyggende perspektiv. En god avslutning av en sak skal sikre at den eller de ansatte opplever god oppfølging samt forebygge at det oppstår nye saker i saken.

Arbeidsgiver kan i notatet eller rapporten foreslå tiltak, selv om det ikke foreligger brudd på arbeidsmiljøloven. Et tiltak kan for eksempel være oppfølging av bedriftshelsetjenesten (BHT). I de sakene hvor BHT skal kobles på, må partene i saken opplyses om at rapporten vil bli overlevert BHT i et møte med arbeidsgiver. At BHT får kunnskap om oppfølgingen som har vært gjort, gir BHT et bedre grunnlag for å kunne gi gode råd videre.

9.4. Saken skal følges opp videre

Saker skal følges opp videre hvis

• meldingen eller varselet vurderes som reelt
• saken vurderes etter forundersøkelsen som en reell sak
• saken må undersøkes mer gjennom en kartlegging

Arbeidsgiver har på dette punktet konkludert med at det er én eller flere saker i samme sakskompleks som skal følges opp videre eller som må undersøkes videre. Arbeidsgiver må da gjøre en innledende sortering av saken.

Ved NTNU er det et prinsipp om at alle saker skal løses på lavest mulig nivå i organisasjonen. Derfor skal saker så langt det er mulig følges opp av nærmeste leder. HR på fakultetet, VM eller Fellesadministrasjonen kan kontaktes for råd og veiledning. Lokal HR kan kontakte HR- og HMS-avdelingen for råd, veiledning og bistand.

9.4.1. Gjør en analyse av saken – ved fakultetet eller instituttet

Arbeidsgiver må sammen med HR gjøre en analyse av saken. Et varsel eller melding om en sak kan inneholde flere ulike forhold (saker i saken) og flere parter. Leder må da sortere og identifisere de ulike forholdene. For noen saker kan det tenkes at de ulike sakene eller partene må kartlegges mer gjennom samtaler med de ansatte. Det er utviklet et verktøy som kan brukes i dette analysearbeidet.

Eksempel på en sak med ulike parter:

• A opplever å være trakassert av B, C og D. Da vil A ha felles sak mot B, C og D, men de tre partene har hver for seg isolerte saker mot part A. B, C og D vil ikke ha saker mot hverandre (B vil ikke ha sak mot C eller D.) Part B skal da ikke ha innsyn i sak mellom A og C eller A og D, men kun innsyn og påvirkning i egen sak med A.

Eksempel på sak med ulike saker:

• Leder mottar en bekymringsmelding fra verneombudet. Verneombudet melder om at ansatte opplever for stort arbeidspress, de opplever fryktkultur, det er rolleuklarheter og flere ansatte opplever mobbing fra en kollega. Her er det flere saker som krever ulik oppfølging. En del tiltak kan ut fra opplysningene iverksettes på organisasjonsnivå (for eksempel tiltak for å avklare roller, tiltak for å sikre god arbeidsbelastning). Når ansatte melder om fryktkultur må det som regel nøstes mer i hvem som opplever dette, hvem som er «observatører», og hva som konkret legges i begrepet fryktkultur av de ansatte. Påstander om mobbing må følges opp i egen sak med de dette gjelder.

9.4.1.1. Etablering av partssammensatt arbeidsgruppe

I større eller mer komplekse saker, eller der arbeidsgiver har lite informasjon, kan arbeidsgiver vurdere å etablere en partssammensatt arbeidsgruppe. Den partssammensatte arbeidsgruppen skal bestå av de involvertes hovedtillitsvalgte, lokal HR og verneombud. Formålet med arbeidsgruppen er å gi råd til arbeidsgiver, bistå med opplysninger i saken, og bidra til at saken blir tilstrekkelig analysert, samt sikre at de ulike forholdene i saken får riktig oppfølging. Det er arbeidsgiver som tar beslutninger basert på rådene. Arbeidsgruppen skal så langt det er mulig få en felles forståelse om hva som er utfordringene og prosessen videre. På den måten vil ansatte som tar kontakt med gruppens medlemmer få samme og oppdatert informasjon.

9.4.2. Velg metode for oppfølging

De ulike forholdene kan kreve ulik oppfølging og saksbehandling, samt ulik involvering av støttespillere. Oppfølging kan skje i flere «spor» samtidig. Deler av en sak må kanskje undersøkes etter metodene i punkt 10.1 samtidig som det iverksettes organisatoriske tiltak i arbeidsmiljøet i tråd med punkt 10.3. Andre deler av saken kan egne seg i et dialogspor mellom de ansatte og nærmeste leder.

Ved NTNU er det tre hovedtilnærminger for å følge opp saken:

• dialogspor mellom de ansatte samt megling
• juridisk metode med oppfølging av de ansatte parallelt
• iverksetting av tiltak i arbeidsmiljøet og systemforbedring

Retningslinjen regulerer ikke uttømmende hvordan en sak kan følges opp av arbeidsgiver, og bruken av metodene kan overlappe hverandre. Andre tiltak kan også være aktuelt. Når oppfølging skal vurderes må det også gjøres en prioritering av tiltak, hva må gjøres på kort sikt og hva må gjøres på lengre sikt.

9.4.2.1. Dialogspor - oppfølging gjennom gjenopprettende samtaler

Dialogspor er egnet i saker som omhandler forhold mellom to ansatte, mellom en ansatt og en leder eller mellom to ledere, eller en mindre gruppe parter, som ikke trenger videre undersøkelser. Eksempler på forhold som egner seg for dialog er dårlig kommunikasjon og samarbeid o.l.

9.4.2.2. Juridisk metode

Juridisk metode kan brukes hvis arbeidsgiver ikke har tilstrekkelig med opplysninger eller trenger å undersøke forholdene nærmere. Typiske saker som er egnet for metoden er påstander om trakassering, mobbing o.l., eller der leder får melding om utfordringer i arbeidsmiljøet og trenger flere konkrete opplysninger for å kunne vurdere saken. Meldinger om fryktkultur og polarisering i arbeidsmiljøet er eksempler på sistnevnte. Ofte vil det være behov for å avklare hva forholdene konkret går ut på og hvor mange (hvor stor del av arbeidsmiljøet) som mener seg utsatt for forholdene.

Metoden er ikke egnet i saker hvor det er ord mot ord, og der det ikke finnes annen dokumentasjon til å understøtte påstandene. I slike saker er dialog/megling og tiltak i arbeidsmiljøet egnet.

9.4.2.3. Arbeidsmiljøtiltak og systemforbedring

Dette kan være saker hvor det er nødvendig å iverksette tiltak i arbeidsmiljøet. Hvilke tiltak som skal iverksettes skal diskuteres med arbeidsgruppen og de ansatte. Eksempler på saker som kan løses i denne metoden er melding om uklare roller, høy arbeidsbelastning, skjev arbeidsbelastning, manglende oppfølging, manglende informasjon og egnede forum for deling av informasjon og medvirkning o.l.

I noen saker kan tiltakene for å løse saken eller utfordringen, eller som et supplement til de andre metodene, være å iverksette endringer i HMS-systemet eller rutiner for saksbehandlingen slik at ikke samme feil skjer igjen. Dette kan for eksempel gjelde saker hvor ansatte mener seg uriktig forbigått i en ansettelsesprosess, der risikoforhold ikke er godt nok kartlagt eller iverksatt tiltak ovenfor mv. Endringer i rutiner og system forutsetter at det er avdekket brudd.

9.4.3. Lag en plan for arbeidet

Det må legges en plan for arbeidet. Planen skal vise hvilke saker som er identifiserte, hvilken oppfølging som skal skje, tidspunkt, hvem som skal involveres mv. Når planen utarbeides, skal følgende prinsipper ivaretas:

• respekt
• åpenhet og ærlighet
• god informasjon, saksbehandling og dokumentasjon

Måten arbeidsgiver planlegger og følger opp sakene skal gjenspeiles i disse prinsippene.

9.4.4. Lag en risikovurdering

Arbeidsgiver skal lage en risikovurdering av planen sammen med arbeidsgruppen, alternativt med vernelinjen og berørte ansatte. Risikovurderingen skal vise hvilke risikoforhold som kan oppstå og hvilke tiltak som kan bidra til å fjerne eller redusere risiko ned til et akseptabelt nivå.

Risikovurderingsarbeidet er en kontinuerlig prosess som skal gjentas under hele saksprosessen. Nye risikoforhold kan oppstå underveis i håndteringen, som arbeidsgiver i samarbeid med vernelinjen og ansatte skal kartlegge og risikovurdere. Det skal lages en plan for tiltak som beskriver hvilke tiltak som skal iverksettes, tidspunkt og hvem som er ansvarlig.

9.4.5. Oversikt over prosessen og de ulike metodene

Figuren viser hovedlinjene i saksgangen. Saksgangen må tilpasses hver enkelt sak, og figuren må ses i sammenheng med øvrig tekst i retningslinjen.

9.4.6. Metodevalg i håndtering av konfliktsaker

Denne figuren viser en forenklet modell, og er kun et utgangspunkt for å forstå de ulike metodene i sammenheng med hvordan konflikter kan utvikle seg. Oppfølging og valg av metode må tilpasses hver enkelt sak.

Konflikttrappa er et nyttig verktøy for å illustrere hvordan konflikter kan utvikle seg fra saklig uenighet til fastlåste og destruktive situasjoner. Den gir et godt grunnlag for å vurdere hvor partene befinner seg i konflikten, hvilken metodisk tilnærming som er hensiktsmessig, og hvilke tiltak som kan bidra til å unngå videre eskalering.

Grønn sone – Saklig uenighet

I denne fasen handler uenigheten om faglige eller saklige spørsmål, og det er rom for meningsutveksling og konstruktiv diskusjon. Uenighet kan være positivt og bidra til utvikling og forbedring.

Metode: Fokus bør ligge på arbeidsmiljøforbedringer og eventuelle systemtilpasninger, for eksempel gjennom avklaringer i struktur, roller eller rutiner. Hvis det for eksempel er en sak mellom to ansatte som ikke kan knyttes til arbeidsmiljøet, vil metoden dialog være riktig tilnærming på dette trinnet.

Gul sone – Personfokus og relasjonell belastning

Konflikten har beveget seg fra sak til person. Partene begynner å se hverandre som motparter, og kommunikasjonen preges av argumentasjon, heller enn lytting. Det kan oppstå allianser og negativ omtale, og arbeidsmiljøet begynner å bære preg av konflikten.

Metode: Dialog og/eller megling. Det er fortsatt mulig å reparere relasjonen, og tiltak kan ha god effekt dersom de iverksettes tidlig.

Rød sone – Fastlåst og eskalert konflikt

Konflikten har eskalert til et nivå der følelsene styrer, og hensikten kan være å skade eller ekskludere den andre parten. Kommunikasjon og samarbeid har brutt sammen, og realitetsbrist kan forekomme. Konflikten påvirker også kolleger og arbeidsmiljøet sterkt.

Metode: Juridisk metode, som kan medføre personalsak. Fokus flyttes fra dialog til håndtering og beskyttelse av arbeidsmiljø og rettssikkerhet. Tiltak i arbeidsmiljøet og mellom de involverte ansatte må iverksettes parallelt.

Nærmere om metodene for oppfølging av en sak

10.1. Juridisk metode med etablering av arbeidsgruppe og undersøkelse av saken

I saker hvor det besluttes videre undersøkelse, gjennomføres kartlegging av faktiske forhold gjennom samtaler med ansatte. Dette følger av arbeidsgivers aktivitetsplikt og plikt til å undersøke forholdene det meldes eller varsles om. Arbeidsgiver skal i samarbeid med verneombud, tillitsvalgte og BHT bli enige om dimensjonering og gjennomføring.

Tillitsvalgtes rolle:

Tillitsvalgte kan ha ulike roller i denne metoden. De skal bistå medlemmet som er involvert i saken og delta i arbeidsgruppen for å sikre riktig og god saksbehandling av saken. Tillitsvalgte som deltar i arbeidsgruppen, bør ikke representere enkeltmedlemmene i samme sak.

Særlig om kontradiksjon:

Prosessen skal underlegges full transparens hvor partenes rett til kontradiksjon skal ivaretas. Det betyr at det en ansatt sier om andre ansatte, vil bli lagt frem for dem det berører, og de blir gitt mulighet til å gi sin versjon av saken. Ansatte skal i informasjonsmøte og i informasjonsskriv bli orientert om retten til kontradiksjon, se punkt 10.1.3.

Ansatte vil få tid både forut for og mellom samtalene til å tenke over hva vedkommende vil si om andre og hvilke konsekvenser det eventuelt medfører. Disse tiltakene vil ha en forebyggende effekt og dempe forekomst av ubegrunnet «angiveri» av enkeltansatte.

10.1.1. Arbeidsgiver kaller inn til et oppstartsmøte

Arbeidsgiver skal etter å ha utarbeidet en analyse av saken og laget en plan, innkalle verneombud, tillitsvalgte for involverte ansatte og BHT til et oppstartsmøte. Hvis det allerede er etablert en arbeidsgruppe etter punkt 9.4.1.1., må det vurderes om det skal etableres en underarbeidsgruppe for den juridiske metoden eller om det holder med én arbeidsgruppe. Spørsmålet må avgjøres ut fra en vurdering av sakskomplekset, herunder hvor mange saker det er i saken og om de ulike sakene skal følges opp i ulike spor. I de større sakene kan det være hensiktsmessig å etablere én hovedarbeidsgruppe som ivaretar helheten og én underarbeidsgruppe som kun gir råd i den juridiske metoden.

I arbeidsmiljø der ansatte tilhører mange ulike fagforeninger, må det i oppstartsmøtet vurderes om alle fagforeningene skal delta i arbeidsgruppen, eller om det velges ut representanter som holder de øvrige tillitsvalgte løpende oppdatert. Arbeidsgruppen vil være en rådgivende gruppe for arbeidsgiver, men det er fortsatt arbeidsgiver som har beslutningsmyndigheten.

Formålet med oppstartsmøtet er å kartlegge saken ytterligere og samle inn informasjon som vernelinjen, BHT og tillitsvalgte har om saken. Her kan også tidligere arbeidsmiljøundersøkelser være nyttig bakgrunnsinformasjon. Målet er å få et felles bilde av utfordringen(e), og sammen planlegge den videre oppfølgingen. Oppstartsmøtet sikrer at alle som har en rolle i HMS-arbeidet er involvert og informert, som igjen bidrar til å sikre god forutsigbarhet for alle.

Arbeidsgruppen må på bakgrunn av opplysninger som kommer frem gi en anbefaling om dette er en sak arbeidsgiver må undersøke nærmere, om saken skal avsluttes, eller om det kan iverksettes tiltak på bakgrunn av de opplysninger man allerede har. Hvis rådet til arbeidsgruppen er å undersøke saken nærmere, avtales et nytt tidspunkt for et forberedelsesmøte.

10.1.2. Arbeidsgiver kaller inn til et forberedelsesmøte

Arbeidsgiver kaller inn arbeidsgruppen til et forberedelsesmøte. I forberedelsesmøtet legger arbeidsgiver frem forslag til mandat for arbeidet, intervjuguide for samtaler med ansatte og en fremdriftsplan. Arbeidsgiver har et ansvar for å gjennomføre saksbehandlingen så raskt som mulig. Det er belastende for de involverte, arbeidsmiljøet og for leder selv å stå i en konflikt- eller arbeidsmiljøsituasjon over tid.

Arbeidsgiver må videre legge frem forslag til hvem som skal gjennomføre undersøkelsen. Det er primært leder som gjennomfører undersøkelsen, men kan delegere oppgaven til ansatte i lokal HR-seksjon, HR- og HMS-avdelingen eller en ekstern leverandør.

Videre skal det lages et informasjonsskriv til de ansatte, som opplyser om prosessen, antall samtaler de ansatte vil bli kalt inn til, hvem som kaller inn og varighet på samtalen, at det vil bli skrevet referat som skal godkjennes og retten til kontradiksjon. Ansatte skal også informeres om muligheten til å kontakte BHT for å få råd og hjelp til hvordan de kan legge frem sin sak.

Det er laget forslag til informasjonsskriv og hovedspørsmål til bruk i kartleggingssamtaler i arbeidsmiljøsaker. Spørsmål som skal stilles i samtaler med partene i en konfliktsak må tilpasses saken eller innholdet i varselet eller meldingen.

Arbeidsgruppen blir en viktig rådgiver til hvordan oppfølgingen skal skje, herunder hvem og hvor mange ansatte som skal innkalles til samtaler, antall samtaler, tidsplanen og informasjonsskrivet.

Det anbefales at det gjennomføres inntil tre samtaler med de ansatte. Den første samtalen har et kartleggingsfokus, samtale to har fokus på forbedringstiltak, mens den siste samtalen kan brukes til oppsummering. Det må vurderes fra sak til sak hvor mange samtaler det er behov for, i noen tilfeller kan det også være nok med én samtale. I varslingssaker om personkonflikter vil det ofte være behov for tre samtaler.

10.1.3. Arbeidsgiver informerer de ansatte og gjennomfører samtaler

Etter forberedelsesmøtet kalles de ansatte inn til et informasjonsmøte hvor ansvarlig leder orienterer om prosessen. Ansatte skal i tillegg få informasjon om fremdriftsplanen og muligheten til å kontakte BHT. I etterkant av informasjonsmøtet sendes informasjonsskrivet ut til de involverte ansatte.

De som har fått mandat til å gjennomføre samtalen sender deretter ut møteinnkallinger til ansatte som skal intervjues, hvor hovedspørsmålene som skal stilles legges ved innkallingen. Den ansatte skal i innkallingen gjøres oppmerksom på at det er anledning å stille med tillitsvalgt eller annen tillitsperson.

I hvert møte skal det settes av tid til at den ansatte får lese gjennom referatet med mulighet til å kunne rette opp feil eller mangler. Referatet signeres til slutt av den ansatte i møtet.

Samtalene skal bli lagt til rette for hver enkelt ansatt, slik at den ansatte føler seg godt ivaretatt.

10.1.4. Utarbeidelse av rapport og overlevering

Etter at alle samtaler er gjennomført og referater er godkjent, skrives en rapport som oppsummerer saken og som inneholder en vurdering av om det foreligger brudd på arbeidsmiljøloven. Rapporten kan også inneholde forslag til tiltak. I konfliktsaker skal partene få tilbud om å lese rapporten og kommentere rapportens funn og vurderinger før den ferdigstilles og journalføres.

Leder må innen én uke kalle inn de involverte ansatte til en gjennomgang av rapporten og legge en plan sammen med de ansatte for det videre arbeidet med tiltak.

10.1.5. Avsluttende møte

Det er arbeidsgiver som beslutter tiltak etter medvirkning fra de berørte ansatte i arbeidsmiljøsaker. Før tiltak iverksettes skal arbeidsgiver gjennomføre et avslutningsmøte med arbeidsgruppen, hvor også representanter fra HR- og HMS-avdelingen deltar. I møtet skal hovedfunn i rapporten legges frem, og eventuelt plan for oppfølging. Arbeidsgruppen kan også drøfte og komme med egne anbefalinger til tiltak eller medvirkningsprosessen til arbeidsgiver. I avslutningsmøtet skal også arbeidet evalueres.

Representantene fra Seksjon fra HMS i HR- og HMS-avdelingen deltar for å sikre læring på tvers av organisasjonen og skal følge opp ev. arbeid med å oppdatere rutiner og retningslinjer.

10.1.6. Arbeidsgiver beslutter tiltak

Arbeidsgiver må på bakgrunn av rapporten og anbefalinger fra arbeidsgruppen beslutte tiltak. Her vil det være forskjell på en sak som omhandler et arbeidsmiljø og konfliktsaker mellom to parter. Tiltak i arbeidsmiljøet skal besluttes i samråd med de ansatte, mens i en personalsak kan leder støtte seg på HR på fakultet eller instituttet. I fellesadministrasjonen er det seksjon for HR i Fellesadministrasjonen som bistår avdelingene. Fakultetet kan ta kontakt med HR- og HMS-avdelingen for råd og bistand.

Arbeidet med å finne tiltak i arbeidsmiljøet skal følge prosess nevnt i punkt 10.3.

10.1.7. Oversikt juridisk metode

1. Etablere arbeidsgruppe
2. Lage fremdriftsplan
3. Informasjonsmøte og utredelse av informasjonsskriv
4. Innkalling til samtaler
5. Gjennomføre samtaler
6. Utarbeide rapport
7. Overlevere rapport
8. Avsluttende møte
9. Tiltak

10.2. Megling

Megling er en selvstendig metode for å løse opp i konflikter eller arbeidsmiljøutfordringer. NTNU har etablert en meglingsarena hvor en nøytral tredjeperson fra bedriftshelsetjenesten eller en representant fra Seksjon for HMS administrerer meglingen.

Megling er som hovedregel aktuelt etter at nærmeste leder har forsøkt dialog mellom partene og saken ikke er løst.

10.2.1. Formålet med megling

Metoden har ikke til hensikt å kartlegge hva som har skjedd. Meglingen skal primært finne ut hva som skal til for å at partene kan ha et profesjonelt samarbeid videre.

Megleren er nøytral og har taushetsplikt. Selve meglingen foregår i lukket møte.

10.2.2. Forutsetninger for megling

Megling forutsetter at det er gjort en god analyse av saken og partene i saken er identifisert. Videre forutsetter megling at partene er villige til å finne en løsning på saken. Hvis det ikke oppnås enighet, må arbeidsgiver undersøke saken og komme frem til en konklusjon etter juridisk metode beskrevet punkt 10.1.

Forutsetninger for at Seksjon for HMS i HR- og HMS-avdelingen og BHT skal megle i en sak er at nærmeste leder har forsøkt dialog med støtte fra HR på fakultetet eller instituttet.

10.2.3. Hvilke saker egner seg for megling?

Megling egner seg i saker mellom to eller en avgrenset gruppe ansatte, hvor det er påstander om dårlig samarbeid, kommunikasjonsutfordringer, sterke faglige uenigheter, gjenoppretting etter juridisk spor o.l.

Alvorlige saker med påstander om for eksempel seksuell trakassering skal ikke megles. Slike saker må undersøkes etter juridisk metode og følges opp som en personalsak. Megling bør heller ikke benyttes i en konfliktsak mellom to ansatte, hvor undersøkelser viser at det ikke har skjedd noen brudd.

Eksempel:

• Y hevder at x driver med mobbing. Det gjennomføres en undersøkelse og det avdekkes at x ikke har mobbet y. Da er dette en sak mellom y og leder. Leder må videre følge opp de ansatte og stille krav til de to ansatte fremover.

10.2.4. Beskrivelse av prosessen

10.2.4.1. Dialogspor på nivå 2, 3 og 4

Nærmeste leder må vurdere om konflikten er egnet for dialogsporet, se punkt 10.2.2. og figur i punkt 9.4.6. Metoden innebærer ikke at nærmeste leder må gå i dialog i alle saker hvor samarbeidet mellom to kollegaer svikter. Saker som er så små at de kan løses mellom de to ansatte, bør løses av de to ansatte sammen. Ansatte må da oppfordres til å snakke sammen uten at leder er til stede. Tips til hvordan de ansatte kan kommunisere med hverandre om uenigheter finnes på NTNUs konfliktforebyggingssider.

Nærmeste leder skal kalle inn de ansatte til separate forsamtaler. Forsamtalene foregår fortrinnsvis mellom leder og den ansatte, uten andre til stede. Forsamtalen skal hjelpe den ansatte med å vurdere hva som er hensiktsmessig å ta med inn i samtalen med den andre parten. Leder må opptre nøytralt og skal bruke «støtteverktøy til dialogmøte» til forberedelse og gjennomføring av samtalen. Underveis i den første forsamtalen bør leder informere om muligheten til å ta kontakt med BHT eller fagforening dersom den ansatte har behov for det.

Etter at forsamtaler er gjennomført, må nærmeste leder kalle inn de ansatte til dialog. Målet med dialogen er at partene gjennom samtale skal finne løsninger for hvordan de skal få til en «god nok» og profesjonell samarbeidsrelasjon på jobb. De løsninger partene finner frem til skal formaliseres i en egen avtale.

10.2.4.1.1. Antall forsamtaler og dialogmøter

Konflikter og utfordringer vil sjeldent løses etter én samtale. Hvor mange forsamtaler og dialogmøter det er behov for må vurderes konkret i hver enkelt sak. Som regel må det gjennomføres flere forsamtaler og dialogmøter for å modne partene i saker hvor konflikten har vært langvarig, eller den ansatte er mest opptatt av rett og galt. Samtidig må det være en viss progresjon hos de ansatte. Hvis dialogen ikke fører frem etter et rimelig antall samtaler, må saken enten løftes til Seksjon for HMS, eller følges opp i det juridiske sporet.

10.2.4.2. Saken løftes til Seksjon for HMS

Hvis dialog på nivå 2, 3 eller 4 med nærmeste leder ikke fører frem, skal nærmeste leder løfte saken til seksjonsleder for Seksjon for HMS i HR- og HMS-avdelingen for megling. Seksjon for HMS oppnevner en megler i saken enten fra bedriftshelsetjenesten eller dedikerte ressurser i HMS-seksjonen.

10.2.4.3. Megler kaller inn til individuelle forsamtaler

Første steg i en megling er at hver av partene blir kalt inn til forsamtaler. Hensikten med forsamtalene er å skape forutsigbare og trygge rammer for meglingen. Forsamtalen er en arena for å skape tillit til metoden og megleren, rede grunnen for ønsket utvikling og tilrettelegge for modning hos partene i å være en del av løsningen. Meglerens oppgave er videre å legge til rette for at partene er aktive og konstruktive i trekantsamtalene. Forsamtalene vil også gi megleren oversikt over de ulike perspektivene i saken, og til å vurdere hva som er felles og hva som er ulikt mellom de to ansatte.

Det kan variere hvor mange forsamtaler som er nødvendig før partene møtes til megling. Selv om retningslinjen ikke regulerer noe øvre tak for antall samtaler, må det være progresjon i arbeidet og de ansatte må utvise vilje til å løse samarbeidsutfordringen. Hvis det ikke er vilje hos partene, må saken flyttes over i et annet spor som kan innebære at arbeidsgiver utøver styringsretten.

10.2.4.4. Megler kaller inn til megling

Trekantsamtalene starter med at megler setter agendaen for møtet og spilleregler for samtalen. I samtalen legger megleren til rette for å opprette dialog, og at de ansatte sammen blir enige om en løsning som begge kan leve med. Formålet er å gjenopprette et profesjonelt samarbeid og opprettholde en akseptabel og profesjonell dialog mellom partene.

Hensikten med megling er ikke å kartlegge fakta, og det er ofte et utgangspunkt for slike samtaler at partene forstår saken forskjellig, og at det kan være krevende å forholde seg til andre sannheter som er i strid med sin egen. I stedet for å ha søkelys på fakta i fortiden vil en meglingstilnærming fokusere på nåsituasjonen og fremtiden.

10.2.4.5. Inngåelse av avtale

Meglingsresultatet formaliseres gjennom en forpliktende avtale mellom de ansatte. Megleren kaller inn nærmeste leder og partene til et overføringsmøte. I dette møtet vil megler orientere om hva partene har blitt enige om og hvordan leder kan følge opp videre. Meglerens oppgaver er deretter avsluttet. Det er partene selv som sørger for etterlevelse av avtalen, men nærmeste leder har det overordnede ansvaret for at avtalen følges opp av partene og kaller inn til oppfølgingsmøter. Hvis en av partene bryter avtalen, må saken følges opp som en personalsak av nærmeste leder.

10.3. Arbeidsmiljø- og systemforbedring

Rot-årsakene i de fleste konflikt- og arbeidsmiljøsaker er gjerne svikt eller mangler i det organisatoriske arbeidsmiljøet. Sakene har ofte utspring i organiseringen av arbeidet, ledelse, medvirkning og informasjon. Konflikter og arbeidsmiljøsaker kan oppstå som følge av uenighet om prioritering, planlegging eller gjennomføring av oppgaver, mangel på ressurser, dårlig kommunikasjon mv. Tiltak i det organisatoriske arbeidsmiljøet vil derfor i mange tilfeller kunne bidra til å løse opp i saker og fjerne risiko for at nye saker oppstår.

Bruken av metoden tiltak i arbeidsmiljøet vil ofte treffe godt i de fleste saker. Kartleggingen av de ulike arbeidsmiljøsakene i saken og tiltak skal identifiseres og utformes i samarbeid med partssammensatte gruppen og i neste runde med de ansatte.

Endringer i HMS-systemet kan være metoden i saker hvor det er påstand om forhold som ikke kan rettes opp i den konkrete saken, men der fokuset er at bruddet ikke skal skje igjen. Dette kan være brudd på for eksempel personalreglement i forbindelse med en ansettelse, det har skjedd en hendelse som ikke var godt nok risikovurdert, eller iverksatt tiltak ovenfor. Selv om det varsles om brudd på f.eks. personalreglementet, så er det ikke sikkert at det faktisk har skjedd et brudd. Dette må undersøkes først. Hvis undersøkelsen viser at NTNU må endre system eller retningslinjer, må det meldes fra om dette til Seksjon for HMS.

10.3.1. Hvilke saker egner seg for metoden?

Typiske saker som er egnet for metoden arbeidsmiljøtiltak er varsel eller melding om:

• uenigheter om arbeidsmetoder og ansvar
• stor arbeidsbelastning
• manglende arena for informasjon, opplevd manglende medvirkning på beslutninger
• omkamper på beslutninger
• lite anerkjennende kollega og ledelse
• manglende respekt i arbeidsmiljøet o.l.

10.3.2. Fremgangsmåte

Arbeidsgiver har på bakgrunn av varselet eller meldingen, analysearbeidet og ev. med hjelp av den partssammensatte gruppen fått en oversikt over hvilke utfordringer som er kartlagt i arbeidsmiljøet. Arbeidsgiver må deretter avstemme med berørte i arbeidsmiljøet om det er en god nok oversikt over utfordringene og innholdet i disse.

10.3.2.1. Kartlegge hvem som er berørt i arbeidsmiljøet

I noen saker har arbeidsgiver et klart bilde av hvem de berørte er, og om utfordringene gjelder hele eller deler av arbeidsmiljøet. Arbeidsgiver må i analysearbeidet diskutere med verneombud og tillitsvalgte om hvor store deler av arbeidsmiljøet som er berørt, og hvilke tiltak som skal rettes mot alle ansatte og hvilke tiltak som skal rettes mot berørte deler av arbeidsmiljøet. Denne kartleggingen er således viktig for å kunne iverksette målrettede tiltak.

Arbeidsgiver kan også i forbindelse med arbeidet oppfordre ansatte til å ta kontakt med leder, verneombud, tillitsvalgt eller bedriftshelsetjenesten hvis de mener analysen treffer feil. Ansatte bør gis en frist til å fremme sin sak. Dersom det ikke fremkommer nye forhold, må arbeidsgiver legge til grunn at tilgjengelig informasjon er tilstrekkelig for å gå videre i arbeidet med å utforme og iverksette tiltak.

10.3.2.2. Utforme tiltak og prioriter

Tiltak i arbeidsmiljøet skal planlegges og iverksettes i samarbeid med ansatte i arbeidsmiljøet. I analyseverktøyet skal det fylles ut hvilke tiltak som allerede er iverksatt og forslag til nye tiltak. Arbeidsgiver kan sammen med arbeidsgruppen utarbeide forslag til tiltak som kan presenteres for de ansatte. Det er viktig at partene finner konkrete og målrettede tiltak. Det neste trinnet er å samle berørte ansatte for å presentere tiltakene og få innspill til ytterligere tiltak.

Alle ansatte ved NTNU skal bidra til et godt arbeidsmiljø og medvirke i utformingen av tiltak. Arbeidsmiljøet skal, så langt det går, enes om tiltak og hvilke tiltak som skal prioriteres på kort og lang sikt. Arbeidsgiver har ansvar for å beslutte tiltak, at tiltakene iverksettes og gjennomføres i tråd med planen.

Ansatte og ledere finner gode råd for arbeidet her: Konfliktforebygging

10.3.2.3. Oppfølging av tiltaksplan og kontinuerlig arbeidsmiljøarbeid

Oppfølging av planen og iverksetting av tiltak er avgjørende for å få løst opp i problemene i arbeidsmiljøet. Det er i denne fasen det viktigste arbeidet på mange måter foregår.

Det er arbeidsmiljøet som må gjøre jobben og følge opp tiltakene som er planlagt. Leder har et ansvar for å sette arbeidsmiljøarbeid på agendaen og legge til rette for det kontinuerlige arbeidet. Leder må følge opp tiltakene i tiltaksplanen innenfor de frister som er satt.

Leder må vurdere om arbeidsgruppen kan avvikles eller om det er behov for å beholde gruppen for å få råd i den videre prosessen.

10.4. AMUs rolle i metoden

AMUs hovedoppgave er å virke for gjennomføring av et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. I dette ligger at arbeidsgiver må bringe saker som har betydning for arbeidsmiljøet inn til utvalget, og på et tidlig stadium. AMU skal derfor involveres i saker allerede på planleggingsstadiet.

Nærmeste leder skal orientere AMU og LAMU når arbeidet med analysen og tiltak starter, slik at AMU og LAMU skal kunne gi råd til arbeidsgiver. I Gjøvik og Ålesund skal stedlig AMU orienteres om saken, men det er AMU eller LAMU som gir råd til arbeidsgiver.

Dokumentasjon og journalføring i Elements

Punktene under beskriver journalføring i forbindelse med bruk av metodene, og må suppleres med vanlige regler for journalføring og arkivering. Det betyr at annen dokumentasjon i saken også skal arkiveres, som for eksempel e-poster, telefonlogg, sms osv.

11.1. Dialog og megling

Nærmeste leder skal opprette en egen sak i Elements som er skjermet med kode PX. Nærmeste leder må utarbeide en oversikt over møter det er kalt inn til og som er gjennomført, med en kort oppsummering fra samtalene. Oppsummeringene er arbeidsgivers oppsummering og skal være et verktøy for neste samtale, og skal ikke godkjennes av de ansatte. Dette dokumentet skal journalføres sammen med risikovurderingen. Avtalen som inngås skal også legges inn på saken. Som regel skrives det ikke referat fra samtalene.

Megler skal journalføre i arkivsystemet avtalen som inngås mellom de ansatte og en oversikt over antall møter som er gjennomført.

11.2. Juridisk metode

Alle saksdokument som risikovurdering, møtereferat og rapport skal journalføres i Elements. Det skal opprettes en egen saksmappe som er skjermet med PX. Saker som kommer via varslingsmottaket sendes til enheten gjennom Elements, og det er da opprettet en sak. Samme saksnummer skal brukes til å journalføre dokumenter fra oppfølgingen.

11.3. Arbeidsmiljø- og systemforbedring

Nærmeste leder skal journalføre analysen og tiltaksplanen i arkivsystemet.

Innsyn

Dokumenter i arbeidsmiljø- og personalsaker anses som taushetsbelagte opplysninger, som skal unntas fra innsyn. Partene i en sak har imidlertid en større rett til innsyn etter forvaltningslovens bestemmelser, jf. forvaltningsloven (fvl.) § 18 flg.

Ved henvendelser om innsyn i selve varselet, se varslingsrutinen punkt 5.1.2. Utgangspunktet er at den som er påvarslet ikke har rett til å få innsyn i varslers identitet. Dette gjelder også ved innsynsbegjæringer fra tredjeparter, som kollega eller media.

Ved innsynsbegjæringer fra tredjepart (andre ansatte, private, media) kan selve varselet unntas som organinternt dokument, jf. offl. § 14, eller etter offl. § 24 som åpner for få unnta dokument om lovbrudd. I tillegg kan avslag hjemles i offl. § 23 fordi unntak er påkrevd av hensyn til forsvarlig personalforvaltning.